Ташкент

  • Ташкент, ул. Истикбол,
    дом 15.
  • +998 71 233 18 08
  • info@8bit.uz

Что общего в стратегиях современных компаний-лидеров? Результаты исследования McKinsey показали, что лишь 8% средних компаний достигают лидерских позиций. Проанализировав причины успеха этих компаний, эксперты нашли пять ключевых элементов прорывной стратегии.

Динамическое перераспределение ресурсов

Компании, которые выигрывают, перераспределяют капитальные расходы и постоянно подпитывают успешные единицы бизнеса. Такая стратегия может привести к серьезному движению вверх по кривой, в то время как «голодающие» бизнес-единицы вряд ли будут расти в таком же темпе даже с инвестициями. Когда Франс ван Хаутен стал генеральным директором Philips в 2011 году, компания начала избавляться от устаревших активов, в том числе теле- и аудио-бизнеса. После этой реструктуризации портфеля, Philips удалось активизировать рост с помощью перераспределения ресурсов для более перспективных направлений (уход за полостью рта, здравоохранение) и географических регионов. Philips запустил управление производительностью и распределение ресурсов на более чем 340 рынках. Компания сделала акцент на зубные щетки в Китае и респираторную помощь в Германии. Это привело к ускорению роста, при этом «потребительские» направления бизнеса перешли от убыточного сегмента компании к наиболее эффективному в течение пяти лет.

Значительное улучшение производительности

Это означает повышение производительности с такой скоростью, чтобы подняться, по крайней мере, до 30% лидеров вашей отрасли. Международная компания по производству игрушек и развлечений Hasbro успешно достигла лидерских позиций благодаря резкому увеличению производительности. После ряда недостатков в эффективности, она консолидировала бизнес-единицы и инвестировала в автоматизацию и самообслуживание клиентов. Таким образом им удалось снизить расходы в течение десяти лет с 42% до 29%. Hasbro потеряла более четверти своей рабочей силы, но все же увеличила выручку на 33%.

Программные слияния и поглощения

Вам нужен постоянный поток сделок, каждая из которых составит не более 30% от вашей рыночной капитализации, но каждая из них прибавит к ней, как минимум, 30% в течение 10-ти лет. Corning, который в течение 10 лет превратился из убыточной компании в одного из лидеров, является хорошим примером работы программы слияния и поглощения.

Большой объем капитальных затрат

Это означает, что расходы в среднем в 1,7 раза превышают средний показатель по отрасли. Тайваньский производитель полупроводников Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) задействовал этот механизм, когда интернет-пузырь лопнул и спрос на полупроводники резко упал. Компания купила критически важное оборудование и была готова удовлетворить спрос, как только он вернется. TSMC была на уровне с другими компаниями на момент спада спроса, но после его окончания лишилась конкуренции благодаря своей инвестиционной стратегии. Это заложило основу для того, чтобы TSMC стала одной из самых успешных в мире компаний по производству полупроводников.

Совершенствование дифференциации

Для прорывных инноваций в области бизнес-модели и преимуществ ценообразования, ваш валовой доход должен достигать 30% в вашей отрасли. Немецкий телеканал ProSieben переместился в лидеры, модернизировав свою бизнес-модель под новую эру медиа. Например, он расширил свою клиентскую базу, используя предложение «реклама за акции», когда телеканал предоставляет рекламу за долю бизнеса клиента. Такое предложение стало очень соблазнительным для бизнеса, который значительно выигрывает от средств массовой информации, но который не может позволить себе платить наличными. Некоторые из нововведений ProSieben были дорогими, иногда даже приходилось увольнять много людей. Но, считая что индустрия будет двигаться в любом случае, компания решила, что эксперименты с изменениями — это вопрос выживания и поддержания рентабельности бизнеса. Валовая прибыль ProSieben увеличилась с 16% до 53% в течение 10-ти лет.